績效管理應該注重指導和溝通，人力資源的特殊性要求績效管理要區(qū)別對待。中山橫欄保安公司績效管理機制一個重要的特點是將組織中的各個工作進行一定的模式設計，相當于公司管理中的工作目標（在保安員、大隊長量化考核中就是指考核標準），然后根據(jù)這個目標設定工作要求，對每一道工作目標和完成目標的情況設定相應的分數(shù)，從而達到量化考核的目的。這個過程的公式大體是：工作內容+工作要求=工作目標量化評比。比如，對娛樂場所保安員進行管理時，工作目標更多的是涉及維護娛樂場所治安安全問題。

但這些工作目標就不太適用于保安大隊長，因為保安大隊長的工作主要體現(xiàn)為帶領所屬大隊保安員維護客戶單位人員、財物安全及客戶單位正常的生產秩序和公司領導交辦的其他工作任務，如果搬用娛樂場所保安員績效管理中的工作目標，那么顯然不合理。即使是相同的工作崗位，也會因為時空的不同，硬件設施的不同，工作對象和環(huán)境的不同，導致工作成效不同。另一方面，在中山橫欄保安公司隊伍中，人員素質參差不齊，對一部分素質相對較差或年齡較大的保安員，如果也適用相對較高的工作標準，事實上很難，但這些人并不能因此而被“淘汰”掉，因此，如果使用同樣的工作方法和工作要求，那么顯然會造成不公平。

可以說績效管理是一套管理工具，但它不是通用的，在保安量化考核中，如果死搬硬套條條框框，必將使得保安員一味地追求分數(shù)，而忽視保安公司整個團隊，這無疑是對保安公司人力資源的消耗性使用。其實，績效管理是一個互動的過程，保安公司與保安員在工作中有一個指導和建議的關系，公司將考核的結果反饋給各個保安員，使得保安員能夠及時改進，幫助保安員提升能力，從而達到開發(fā)保安人力的作用。而保安員只有將工作中的問題反映給公司，才不至于使得管理活動變得僵化。